PERSONALITATEA MANAGERULUI ŞCOLAR

prof. Ciucã Cristina

Şcoala cu clasele I – VIII Bâsca – Chiojdului, Com. Chiojdu, Jud. Buzãu

În ultimii ani, se fac din ce în ce mai auzite variate interpretãri si abordãri ale managementului educa­tional. Acesta este acceptat ca un factor ce trebuie sã asigure: în aspect social - buna functionare a insti­tutiilor educative; în aspect pedagogic - realizarea functiilor de bazã ale sistemului educational, formarea personalitãtii; în aspect economic - satisfacerea societãtii cu resurse de muncã etc.

Unele interpretãri ne orienteazã spre tratarea com­plexã a managementului educational, sustinînd cã în activitatea lor, directorii de scoli trebuie sã realizeze toate sarcinile înaintate sistemului de învãtãmânt de societate. Prin aceastã prismã, managementul edu­cational impune conducãtorului scolar functii ca: perfectionarea continuã a activitãtii; transpunerea în practicã a unor politici educationale, valorificarea rationalã a resurselor pedagogice, consiliere psiho-pedagogicã etc.

Atitudinea fiecãrui manager de unitate scolarã fatã de activitatea pe care o desfãsoarã si functiile ce le exercitã este dictatã de faptul cum le întelege sau le defineste pe acestea.

A fi manager, mai ales unul bun, ale cãrui rezultate pozitive sã se rãsfrângã asupra activitãtii scolii, înseamnã sã fii un membru eficace al echipei pe care o reprezentati, un om cu o gîndire independentã si constructivã, un purtãtor de cuvânt al învãtãmântului, o persoanã capabilã sã ia decizii si sã rezolve probleme, un negociator, un bun cunoscãtor al proble­melor financiare. Munca directã cu oamenii e una dintre cele mai dificile. Nu e usor sã colaborezi, sã discuti cu ei, sã le identifici temerile, potentialul. Nu e usor sã îi ajuti sã creascã profesional. Nu e usor sã le fii un model. Pentru cã asta esti: un model de urmat. Chiar dacã nu vor recunoaste deschis acest lucru, angajatii tãi te vor urmãri, si dacã vor avea ce învãta: te vor urma. De aceea e nevoie în primul rînd sã constientizezi responsabilitatea enormã care stã pe umerii tãi. Practic, rãspunzi de toatã lumea din scoala pe care o conduci. Faptul cã stãpânesti puterea de a antrena întregul colectiv în anumite actiuni constituie poate cea mai puternicã armã pe care o detii în arsenalul tãu ca manager scolar. Pentru a crea un colectiv puternic si viabil prin autoadministrare, trebuie sã scoti în evidentã realizãrile acestuia si sã recunoasi public contri­butiile individuale ale membrilor sãi. În mod cert a fi manager a devenit o profesie care necesitã atît cunostinte teoretice, cât si practice în domeniul în care se exercitã aceastã functie. Managerul scolar trebuie sã fie capabil sã aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor libertate în gîndire, independentã în actiuni, el trebuie, în acelasi timp, sã insiste asupra luãrii deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea fatã de membrii colec­tivului cu cerintele impuse de stiinta managerialã. Uneori, în calitate de conducãtor, trebuie sã fii ferm pe pozitii si sã stãrui asupra propriului punct de vedere, chiar dacã acesta nu coincide cu cel al colegilor, ori, luarea deciziilor este o procedurã care presupune asumarea unei responsabilitãti si implicã constientizarea consecintelor pe termen lung. Pe de altã parte, managerul scolar are si posi­bilitatea de a usura viata copiilor si a colegilor, de a o face mai interesantã, de a lãsa o "mostenire" gene­ratiilor viitoare, efort ce va fi rãsplãtit prin recunostinta tuturor.

Managerul unei scoli trebuie sã fie cadru didactic care sã fi urmat cursuri de management educational si care sã aibã o vechime care sa-i asigure cunoasterea suficienta a institutia pe care urmeazã sã o conducã. În acest fel el poate cunoaste din interior punctele tari si slabe ale scolii pe care o conduce si poate trasa împreuna cu consiliul de administratie noi directii de dezvoltare.

Consider cã, în acest context, managerul nu ar trebui sã mai desfãsoare activitãti de predare efectivã, nici în scoala pe care o conduce, nici în alte institutii de învãtãmânt. Dar cum ar trebui sã „arate” managerul pentru a se bucura de apreciere si pentru a constitui un „model” pentru angajatii sãi? Ar trebui sã întruneascã un set larg de însusiri din rândul cãrora nu pot lipsi: temeinica pregãtire de specialitate, obiectivitatea, exigenta si respectul fatã de angajati, încrederea, sinceritatea, acceptarea dialogului, spiritul de dreptate, intuitia, simtul umorului si rãbdarea. De asemenea, mai pot fi enumerati ca indicatori manageriali: echilibrul intelectual, nevoia de înnoire, capacitatea organizatoricã, modestia, cinstea, întelegerea. Minimul necesar de care are nevoie un manager pentru a avea succes poate însemna câteva lucruri de bun simt: sã fie un exemplu

pozitiv, sã conducã echipa într-o directie rationalã, sã fie integru, curajos si hotãrât, sã nu fie intimidant si sã nu-i învinovãteascã pe altii. Faptele si nu vorbele managerului sunt urmate de echipã. Astfel, pentru a determina angajatii sã se comporte într-un anumit fel,

managerul ar trebui sã dea primul exemplu.

Trãsãturile personalitãtii managerului devin parte din cultura echipei. Dacã managerul este foarte competitiv, echipa va fi probabil foarte competitivã. Astfel, este posibil ca echipa sã preia sensibilitatea, generozitatea, blîndetea sau agresivitatea, autoritatea managerului.

Rolul de manager provoca multe griji, deoarece niciodatã nu vor exista suficiente resurse pentru a rezolva toate problemele, iar cele deja solutionate pot genera altele noi.

Managementul scolar eficient se realizeazã prin folosirea optimã a resurselor, prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective si de a-l organiza conform aptitudinilor, buna comunicare pe orizontalã si pe verticalã, evaluãri curente, obiective si stimulative pentru întreg personalul, colaborare rationalã cu partenerii, delegare corectã a atributiilor subordonatilor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.

Managementul scolar ineficient se realizeazã printr-o gestionare gresitã a resurselor, printr-un climat organizational tensionat, blocaje în comunicare, incompatibilitate între colaboratori, între personal si responsabilitãti, situatii imprevizibile, care împiedicã activitatea, supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat, asumarea gresitã a responsabilitãtilor dar si implicarea subordonatilor în alte activitãti decât cele specifice locului de muncã.

Concluzii.

Pãrerea noastrã este cã a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personalã. Lãrgirea perspectivei si conceptiei despre lume si viatã, sporirea nivelului de constiintã, munca cu sine însusi, descoperirea motivatiilor si principiilor corecte creeazã premise pentru a deveni o persoanã capabilã sã-i conducã pe ceilalti, adicã o persoanã care sã merite sã fie urmatã de ceilalti si sã îi aibã în grijã si nu în subordine. Persoanele optimiste, care se relationeazã usor cu ceilalti, care sunt organizate, comunicã excelent, sunt dotate cu intuitie si empatie, care dau dovadã de fortã de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socialã si care îsi dezvoltã competentele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea si îndeplinirea cu succes a unor functii manageriale.

Referinte bibliografice:

1. ANDRONICESCU, A., Managementul schimbãrilor, Bucuresti: Editura ALL, 1998.

2. CHIRICÃ, S., Inteligenta organizatiilor. Rutinele si managementul gandirii colective, Cluj-Napoca: Presa Universitarã Clujeanã, 2003.

3. FORIª, T., LUCA, M., Managementul resurselor umane, Constanta: Editura Leda & Muntenia, 1999.

4. MIHALCEA, R., ANDRONICESCU, A., Management: fundamente, interferente, studii de caz, solutii, Bucuresti: Editura Economicã, 2000.

5. MOSCOVICI, S., Psihologia socialã a relatiilor cu celãlalt, Iasi: Polirom,1998.

6. VLÃSCEANU, M., Organizatiile si cultura organizãrii, Bucuresti: Editura Trei, 2002.