PERCEPŢIA AUTOEFICACITĂŢII ÎN MUNCĂ A TINERILOR DIN ORGANIZAŢIILE VIRTUALE

Psih. Pop Petronica

Profesor consilier şcolar/CJRAE Cluj

Rezumat

Studiul de faţă încearca să patrundă în lumea organizaţiilor virtuale (virtual organizaţion), un domeniu deosebit de vast, bazat pe o puternică concurenţă, axat pe tehnologie de ultimă oră şi menit să transforme cultul organizaţiilor tradiţionale. Primul a fost acela de a învaţa mai multe despre organizaţiile virtuale şi mai ales despre modul lor de organizare. Am putut face acest lucru apelând la studii de specialitate din acest domeniu ale altor ţări, bine documentate şi cu vaste exemplificări majoritatea cercetărilor din acest domeniu fiind cele care privesc organizaţiile IT, telecomunicaţii, telefonie mobilă, deoarece ele au fost în ultimii ani cele care au suportat provocări unice.

Cuvinte cheie: organizaţiile virtuale, organizare virtuala, managementul viitorului, tehnologia informaţiei, autoeficacitate, performanţa magazin virtual, angajat virtual

Fundamentare teoretică

Mowshowitz, a folosit termenul de organizaţie virtuală pentru prima dată în 1986. De atunci au fost făcute multe cerecetări pe acest tip de organizaţii - tip reţea, pentru a putea oferi un răspuns la felul cum vor revoluţiona ele modul în care oamenii muncesc în sec.21.În cartea "The Virtual Corporation", (Davidow & Malone, 1992) se face o prezentare a uneia dintre primele dezbateri extensive ale acestui subiect. Centrul conceptului de organizaţie virtuală este legat de conceptul de produs virtual. Produsul virtual ideal a fost, din spusele lor, un produs sau serviciu care “este produs instant şi modelat după cerinţele clientului”.

În limba engleză există diferite sinonime ale termenului de“organizaţie virtuală”: “Virtual Corporation (VC)”, “Virtual Enterprise (VE)” si “Virtual Company (VCo)”, toate acestea fiind legate de acelaşi concept al cooperării dintre diferite organizaţii sau indivizi.

Conform Oxford Concise Dictionary termenul “virtual” este definit ca “acel ceva folosit în practică deşi nu este numit sau definit strict” iar conotaţiile şi sensurile acestui concept de “virtual” diferind într-o măsură apreciabilă de la un specialist la altul.

Legat de această definiţie Fairchild (2004), spune că:”o organizaţie poate fi gândită ca un număr de indivizi uniţi sistematic pentru un rezultat sau munca”. El propune ca o organizatie virtuala sa fie vazută ca “un numar de indivizi uniti cu un scop practic sau un scop comun pentru secolul 21”.

Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte termenul de “virtual” ca “ceva care există numai ca posibilitate, fără a se produce (încă) în fapt”.

Odată cu dezvoltarea domeniului organizaţional, cu intrarea în era globalizării, un tip de organizaţii au început să intre puternic pe piaţa mondială, organizaţiile bazate pe tehnologia informaţională. Tehnologia informaţiei încă de la începuturi a tins să formeze noi structuri organizaţionale care sa schimbe nu numai lumea dar şi gândirea managerială traditională. Dezvoltarea deprinderilor de folosire a internetului a început în primul rând ca o modalitate de comunicare, numita de cercetatori “comunicare electronica universală”, mai apoi s-a îmbunatăţit prin comunicarea Web, devenind pâna în prezent un fenomen considerat ireversibil şi cu implicaţii majore în managementul organizaţiilor.

Munca virtuală, a început să aiba noi conotaţii, tot mai mulţi oameni înţelegînd sensul acestor cuvinte noi apărute pe piaţa muncii şi nu numai. Birou virtual, magazin virtual, muzeu virtual, oraşe virtuale, pîna mai nou la piaţa de munca virtuală şi carţi de muncă virtuale, sunt termeni întâlniţi tot mai des în munca de zi cu zi trebuie doar să deschizi internet-ul.

Acest gen de activităţi s-au născut din necesitatea oamenilor de a uşura munca în concordanţă cu beneficiile de care aveau nevoie. Au decis astfel să înfinţeze structuri mai simple sau mai sofisticate care să ajute la atingerea scopului dorit cu minim de efort. Astfel indivizii au birouri în care lucreaza singuri, la un proiect sau o sarcină, comunicând cu managerii prin diferite căi informaţionale bazate pe tehnologie.O structură de acest gen este şi organizaţia virtuală, formată din indivizi care muncesc împreună având un scop comun dar nu şi clădiri centralizate, cum ar fi o fabrică, o intreprindere, o firmă, toate cu caracteristicile organizatiei traditionale.Se observată îm toate structurile organizaţionale că există tendinţe clare înspre munca virtuală bazată pe o încredere din ce în ce mai mare pe tehnologia informaţionala. Aceste tendinţe sunt revizuite de către Bleeker (1994) şi dezvoltate pe larg în literatura de specialiate.

Acesta demonstrat că există patru tendinţe cheie, definite simplu şi uşor de înţeles:

1.Ritm - „supravieţuirea celui mai rapid faţă de cel mai bun”

2.Costuri - „ scăderea costurilor de intare pe piaţă”

3.Personalizare – „manufacturare computerizată”

4.Globarizare – „competiţia include companii din toată lumea nu doar rivalii din localizaţile apropiate”

Conform lui Grimshaw & Kwok, (1998) beneficiile oferite de o organizatie virtuală surcalsează obstacolele. Ei sugerează că organizaţia virtuală este dramatic mai bună decât o organizaţie tradiţională care împart o oportunitate de afaceri printr-o reţea de vînzări, ei propunând şase motive strategice pentru adoptarea modelului organizaţiei virtuale:

1. Împărţirea infrastructurii a riscului şi a costurilor

2. Corelarea competenţelor centrale complementare

3. Reducerea timpului de la concept la bani prin colaborare

4. Creşterea facilităţilor şi aparent a mărimii

5. Accesul la pieţe şi loialitatea clienţilor

6. Migrarea de la vânzarea de produse la vânzarea de soluţii

Byrne în 1993, ne oferă însă cea mai acceptată şi citată definiţie a termenului de corporaţie virtuală din literatura academică:“o corporaţie virtuală este o reţea temporară de companii independente, furnizori, clienţi şi chiar rivali, legate prin tehnologia informaţiei pentru a împărtăşi tehnicile, costurile şi accesul la o viaţă comună. Acest model corporativ este fluid şi flexibil, un grup de colaboratori care se unesc rapid pentru a expluata o oportunitate specifică. Odată ce oportunitatea este îndeplinită, cel mai adesea grupul se destramă. In forma cea mai pură a conceptului fiecare companie care face parte din reţea, contribuie doar cu competenţele ei principale. Tehnologia joacă un rol central în dezvoltarea corporaţiei virtuale. Echipe de oameni din diferite companii lucrează împreună în timp real”( Byrne,1993)

Termenul de „autoeficacitate” l-am întâlnit în teoria social-cognitivă a personalităţii, unde este perceput ca o variabilă centrală în mecanismele de autoreglare a organismului la cerinţele mediului. A fost propus de Bandura (1982) şi reprezintă un construct relevant pentru înţelegerea mai întâi a factorilor protectori la stres şi boală. Conform definiţiei lui Bandura (1988), autoeficacitatea se refera la „convingerea unei persoane în capacităţile sale de a-şi mobiliza resursele cognitive şi motivaţionale necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor date”. Autoeficacitatea perceputa mai poate fi definită ca o anticipare a rezultatelor pozitive în acţiunile intreprinse datorită cunoştinţelor şi abilităţilor posedate. Percepţia propriei competenţe modifică şi percepţia eşecului sau a performanţei reduse; în aceste cazuri insuccesul tinde să fie atribuit efortului redus investit în sarcină şi în mai mică masură lipsei competenţei necesare îndeplinirii sarcinii.

Facând referire însă la domeniul muncii Bandura (1986) defineşte autoeficacitatea ca fiind „credinţa unui individ în capacităţile personale de a performa în legatură cu cerinţele de munca”. Wood si Bandura (1989), au dezvoltat această definiţie sugerând că percepţia autoeficacităţii are un rol central în procesul de reglare prin care sunt generate performanţa şi motivaţia unui individ. Judecăţile privind autoeficacitatea determină deasemenea şi cât efort şi timp va depune un individ pentru îndeplinirea sarcinii. Asadar autoeficacitatea ca proces cognitiv generează opţiuni, motivaţii, emoţii, idei şi comportamente. Persoana nu numai că îşi evaluează abilitaţile în lumina succeselor şi eşecurilor trecute, dar şi optează pentru anumite sarcini, îşi dozează efortul, îşi monitorizează progresele în funcţie de experienţele anterioare.Cu cât autoeficacitatea este mai accentuată cu atat nivelul de aspiraţie vizând atingerea scopurilor propuse este mai înalt.

Evaluarea acurata sau nu a autoeficacităţii se bazează, conform teoriei lui Bandura (1996), pe patru surse majore de informaţii:

- performanţele anterioare- realizarille din trecut;

- experienţa dobandită prin învaţare vicariantă;

- persuasiunea socială, pregatire profesională şi feedback evaluativ;

- stările fiziologice din momentul anticipării şi desfasurării sarcinii;

Teoria pare astfel să fie un mod particular bine potrivit pentru studierea organizaţiilor virtuale. Angajaţii indirecţi, din aceste organizaţii lucrează de obicei cu minima supraveghere şi se bazează în principal pe propriile abilităţi şi initiative în a-şi îndeplini sarcinile. De cele mai multe ori angajatul lucrează într-o locaţie cu puţini sau nici un coleg, deci riscul izolării poate fi mare şi disponibilitatea colegilor în a da sfaturi este des scazută. Însă din moment ce angajaţii indirecţi se bucură de o autonomie scazută de muncă, potenţialul impact al propriilor realizări, al propriilor motivaţii şi credinţe în propriile abilităţi, poate fi mult mai mare decât al celor ale caror comportamente sunt atent supervizate. Din acest motiv se impune şi concluzia că organizaţiile virtuale care învată cum să-şi maximizeze autoeficacitatea angajaţilor lor, vor putea să obţină beneficii mai mari dintr-un mediu de muncă virtual.

Acest lucru pare relevant din moment ce majoritatea clienţilor îndeplinesc în mod esenţial un rol important în procesul de muncă şi încrederea lor în abilitatea de a oferi un in-put, poate influienţa evaluarea lor asupra acestei relativ noi experienţe. Aşadar, autoeficacitatea crescută se asociază cu atribuţii autoprotectoare ale eşecului sau succesului.(e.g., Jex & Gudanowski, 1992; Zellars, Hochwarter, Perrewe, Miles, &Kiewitz, 2001).f

Având în vedere cele spuse mai sus, în ţara noastră, tendinţele spre organizarea virtuală a luat amploare. Acestea au un ritm de creştere mare, supravieţuind doar cele care sunt bine organizate, competitive din punct de vedere al preţurilor şi au parteneri din domenii diferite şi cu o vânzare de prodese dintr-o gamă vastă. Tinerii (majoritatea sunt tineri) angajaţi în astfel de companii din domeniul vânzării sau programării sunt de cele mai multe ori influienţaţi dorinţa de câştig imediat, persoane pregătite în domeniul informatic, fiind dealtfel angajaţii potriviţi pentru aceste posturi. Dar intervine şi o problemă; dorinţa de câştiguri imediate poate determina scăderea performanţei din cauza lipsei de experienţă şi nesiguranţa obţinerii câştigului sperat. Acest lucru îi face de multe ori să fie indecişi, nesiguri pe ei şi capabili oricând de schimbarea locului de muncă. Depinde foarte mult de managerii acestor tipuri de magazine, cum vor şti să-şi motiveze angajaţii.

Obiectivul cercetării

O1. Identificarea percepţiilor privind autoeficacitatea în muncă a angajaţilor din organizaţii virtuale

Instrumentele de cercetare

Chestionarul de evaluare a autoeficacităţii, cuprinde 10 itemi reprezentând atitudini pe care fiecare subiect le poate adopta atunci când se întâlneşte cu situaţii dificile şi măsoară modul de a acţiona în general la întâlnirea unui obstacol.

Procedura de lucru

Pentru a atinge obiectivul studiul s-a efectuat pe un eşantion de 16 de angajaţi indirecţi ai unui magazin virtual şi 16 ai unei firme tradiţionale care au răspuns întrebărilor chestionarului de evaluare a autoeficacităţii

Anliza datelor cercetării

Deoarece autoeficacitatea perceputa mai poate fi definită ca o anticipare a rezultatelor pozitive în acţiunile intreprinse datorită cunoştinţelor şi abilităţilor posedate, angajaţii virtuali au o credinţă mai puternică în capacităţile personale de a performa în munca lor. Acest lucru poate fi explicat prin prisma faptului că angajaţii indirecţi bucurându-se de o autonomie scazută de muncă, potenţialul impact al propriilor realizări, al propriilor motivaţii şi credinţe în propriile abilităţi, poate fi mult mai mare decât al celor ale caror comportamente sunt atent supervizate. Acest lucru pare relevant din moment ce majoritatea clienţilor îndeplinesc în mod esenţial un rol important în procesul de muncă al angajaţilor virtuală şi încrederea lor în abilitatea de a oferi servicii cţt mai promte poate influienţa evaluarea lor asuprapercepţiei autoeficacităţii . Aşadar, se admit şi cercetările conform cărora, autoeficacitatea crescută se asociază cu atribuţii autoprotectoare ale eşecului sau succesului.(e.g., Jex & Gudanowski, 1992; Zellars, Hochwarter, Perrewe, Miles, &Kiewitz, 2001).f

Aşa cum rezultă şi din cercetările lui Saks (1995) este posibil ca pregătirea profesională să fie un bun prilej de acumulare de surse de informaţii iar împreună cu experienţa profesională să determine schimbarea credinţelelor de autoeficacitate.Însă este posibil ca experienţa să nu fie un factor atât de important în percepţia autoeficacităţii. Studiile care demonstrează că experienţa în domeniul IT şi pregătirea individuală în acest domeniu pot influienţa realizările unei persoane în ceea ce priveşte autoeficacitatea sunt cât se poate de adevărate. Chiar dacă lucreză într-un mediu virtual, şi angajaţii indirecţi vor reuşi să-şi folosească cunoştinţele acumulate.

Şi condiţiile fizice de muncă, după cum sugerează Staples şi Gist şi Michell în 1996, înfluienţează autoeficacitatea şi reprezintă o problemă pentru muncitorii indirecţi. Ei pot beneficia de condiţii bune de muncă având un impact pozitiv în credinţele despre performanţă. Astfel, chiar dacă nu toţi au experienţă în munca indirectă, pregătirea în domeniul tehnologiei informatiei, este un câştig, angajatul virtual este mai conectat la sarcinile pe care le are.

Concluzii

Percepţia autoeficacităţii este o latură importantă în evaluarea muncii angajatilor virtuali. Managerii pot astfel să-şi dozeze efortul spre a forma o echipă profesionistă prin prisma faptului că oamenii simt nevoia să fie apreciaţi, ajutaţi şi îndrumaţi în munca lor. Să atragem atenţia că strategiile de marketing ale companiilor care fac din ce în ce mai cunoscut faptul ca a crescut numarul celor care fac tranzacţii pe internet, în domeniul vânzărilor, a crescut şi interesul pentru acest domeniu creşte simţitor. Un mod în care companiile răspund acestei cereri este în primul rând conversatia, comunicarea atat cu potenţialul cumparator cât şi a reprezentanţilor de vânzări şi service cu clienţii. Această forma de interacţiune de grup are o popularitate în creştere datorită interesului crescut pentru acest gen de market dar şi mai ales pentru satisfacerea cererii şi mulţumirea clientului. Pentru ca folosirea în scop comercial al internetului sa funcţioneze în bune reguli managerii acestor tipuri de buisness-uri trebuie să îndeplinească anumite criterii de performanţă:

- conversaţii benefice vizitator-cumpărător;

- loialitatea ridicată a consumatorului;

- feedback-ul oferit în timp real

- oferirea unui tip de „vânzare încrucişată”

Se observată aşadar că există tendinţe clare înspre munca virtuală bazată pe o încredere din ce în ce mai mare pe tehnologia informaţionala iar munca celor care stau în spatele unor astfel de afaceri fac din propria persoană un muncitor nevăzut dar totuşi eficient, responsabil şi dăruit muncii sale.

Bibliografie

1. Bales, R. F. Task roles and social roles in problem-solving groups. 1958.

2. Bandura, A. Social foundations of thought and action. Englewood Cli.s, NJ: Prentice Hall. 1986.

3. Bandura, A.. Self-e.cacy: The exercise of control. New York: W.H. Freeman.1997

4. Bandura, A.. Exercise of human agency through collective e.cacy. Current 6. in Pschychological Science, 9, 75–78. 2000

5. Bandura, A., & Locke, A. E.. Negative self-e.cacy and goal e.ects revisited. Journal of Applied Psychology, 88(1), 87–89. 2003

6. Baban, A –“Stress şi personalitate”, Presa Universitară Clujeană, 43-70, 89-98, 1998

7. Bultje, R. and van Wijk, J.. Taxonomy of Virtual Organisations, based on definitions, characteristics and typology. Vo Net: The Newsletter, 1998

8. Burn, J. M. and Ash, C.. Knowledge Management Strategies for Virtual Organizations, in: Malhotra, Y., Knowledge Management and Virtual Organizations, Idea Group Publishing. 2000

9. Burn, J. M., Marshall, P. and Wild, M.. Managing Change in the Virtual Organisation. Proceedings of the Seventh European Conference on Information Systems 40-54, Copenhagen Business School, Copenhagen1999.

10. Byrne J. A.. The virtual corporation, Business Week. Feb.8, 98-102, 1993

11. Guran, Organizatia Virtualã, în O. Nicolescu (coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economicã, Bucuresti, 2003,

12. Hale, R. and Whitlam, P.. Towards the Virtual Organization, London:

McGraw-Hill, 1997

13. Mowshowitz W., , “Virtual Organization: A vision of management in the information age”, The Inform-Society 10, pgs 267-288, 1994

14. Waldo J, “Virtual Organizations, Pervasive Computing and an infrastructure 2002